لماذا انكسر نموذج الوكالة

لمعظم تاريخها كانت الوكالة تبيع شيئًا واحدًا: وقت أشخاص موهوبين. يصل تكليف، ويُشكَّل فريق، وتحصي الفاتورة الساعات. وكان العرض التقديمي والجوائز والمكتب كلها فوق هذه الحسبة.

الذكاء الاصطناعي يكسر هذه الحسبة. فحين تصبح مسودة كانت تستغرق يومًا تستغرق ساعة، يكسب العمل الذي يُفوتَر بالساعة أقل مقابل النتيجة نفسها، أو عليه أن يتظاهر بأن الساعة لا تزال موجودة. ونحن نعرف هذا النموذج من الداخل. فقد أدرنا وكالة قبل أن نبني منتجات، وتوقفنا عن بيع الساعات حين لم يعد العمل يستغرق الوقت الذي كنا نفوتره.

الساعة المفوترة

تقولها الهيئات المهنية الآن علنًا. ففي مارس نشرت VoxComm، الصوت العالمي للوكالات، وتضم أكثر من 35 رابطة وطنية، إرشادات بعنوان «Redesigning the Agency Value Model». وتجادل بأن الذكاء الاصطناعي يخفض الإيرادات بتقليل الساعات والأتعاب، وبأن على الوكالات أن تبيع حلولًا مُنتَجة تُبنى حول نتائج الأعمال وتُسعَّر برسوم ثابتة أو اشتراكات أو بحسب الأداء، حتى لا تعود الإيرادات تتبع عدد الموظفين. وقد صاغ رئيسها، تشارلي ستوني، المشكلة بوضوح: النماذج القائمة على الساعات تكافئ الحجم.

وبدأت بعض الشبكات. فقد قال جو ماغليو، الذي يدير شبكة وكالات Cheil، لـ Digiday في يوليو إن جميع وكالاتها تتجه إلى التسعير القائم على المخرجات بدل الوقت والمواد، وإن نصف العملاء الحاليين تحولوا فعلًا.

والعملاء يدفعون من الجهة الأخرى. فقد وجدت Digiday أن فرق المشتريات تميل إلى رؤية الذكاء الاصطناعي سببًا لدفع أقل لا أكثر. وقال جاي ويلسون، المحلل في Gartner، في مارس إن مديري التسويق الذين يجددون عقودهم مع الوكالات لا يرون بعد الوفورات في الأتعاب. وقال: «شهر العسل بين الذكاء الاصطناعي والوكالات انتهى في جوهره».

المجموعات القابضة تقلّص وتدمج

تعيد أكبر المجموعات بناء نفسها، كل منها على طريقتها. فقد أتمّت Omnicom استحواذها على Interpublic في 26 نوفمبر 2025 وأنهت ثلاثة من أشهر الأسماء في الإعلان. انتقلت FCB تحت مظلة BBDO، بينما انضمت DDB وMullenLowe إلى TBWA، بحسب ما أوردته Adweek إلى جانب 4,000 تسريح وظيفي. وكتب رئيس مجلس إدارتها في مارس أن الوفورات التآزرية المتوقعة من الدمج تضاعفت لتبلغ 1.5 مليار دولار بحلول منتصف 2028، من كفاءة العمالة والعقارات والنفقات العامة أساسًا.

واختارت WPP شركة واحدة حول منصة واحدة. فخطتها Elevate28، التي قُدّمت في فبراير، تدمج المجموعة في أربع وحدات للوسائط والإبداع والإنتاج وحلول المؤسسات، يربط بينها WPP Open الذي تسميه WPP منصتها التسويقية الوكيلية. وهي تستهدف وفورات سنوية قدرها 500 مليون جنيه إسترليني بحلول 2028 وعودة إلى النمو العضوي خلال 2027. وقلّصت WPP نحو 1,260 وظيفة في النصف الأول من هذا العام، وفي سبتمبر أفادت The Drum، نقلًا عن Financial Times، بأن 1,000 وظيفة أخرى ستزول قبل نهاية العام. ووصف ويلسون من Gartner هرم التوظيف بأنه ينقلب فعليًا، نحو فرق أصغر وأكثر خبرة توجّه أنظمة الذكاء الاصطناعي بدل أن تؤدي العمل بنفسها.

وسارت Publicis في الاتجاه المعاكس. فقد رفعت توقعاتها للنمو في 2026 في يوليو بعد نمو عضوي بلغ 4.8 بالمئة في الربع الثاني، ووصف رئيسها التنفيذي آرثر سادون استراتيجيته بأنها «النقيض التام لنهج نظرائنا». الأجوبة تختلف. أما الاتجاه الكامن تحتها فلا يختلف: منصة تقنية في المركز، والعمل منظَّم حول ما تستطيع فعله.

الدفع مقابل النتائج، ببطء

والمجموعات الكبرى تتحدث عن النتائج أيضًا. فخطة WPP تتحدث عن استراتيجيات نمو قائمة على النتائج للعملاء، وفي يناير فازت بحساب Jaguar Land Rover بنموذج قائم على النتائج. وبحلول نهاية أغسطس، بحسب Digiday، كانت صانعة السيارات لا تزال العميل الوحيد الذي وقّع على عرض كهذا. وقالت سيندي روز، الرئيسة التنفيذية لـ WPP، لـ Digiday إنها تتوقع أن يستغرق التغيير بضع سنوات.

الدفع مقابل النتائج يبدو بسيطًا إلى أن يتعين على أحد تعريف النتيجة، والاتفاق على من يتحمل المخاطرة حين يتحرك السوق. الاتجاه محسوم. أما الوتيرة فلا.

العملاء ينقلون العمل إلى الداخل

جزء من العمل ينتقل إلى الداخل. ففي تقريرها لعام 2026 عن الاستعانة بالفرق الداخلية، وجدت رابطة المعلنين الوطنيين في الولايات المتحدة أن أعضاء لجنة التحكيم لديها أكثر ميلًا بخمسة أضعاف إلى القول إن المسوّقين ينقلون إلى الداخل عملًا أكثر من أي وقت مضى مقارنة بالقول إنهم يتراجعون. ووافق 53 بالمئة على أن الدور الرئيسي للوكالة الداخلية هو أن تكون شريكًا استراتيجيًا.

وترى المجموعات القابضة الأمر نفسه من جهتها. فقد كتب رئيس مجلس إدارة Omnicom إلى المساهمين: «يبحث العملاء بصورة متزايدة عن شركاء أقل عددًا يفعلون أكثر، بسرعة ودقة ومساءلة أكبر».

ويسهّل الذكاء الاصطناعي هذا الانتقال. فالعمل الذي كان يحتاج إلى فريق إنتاج خارجي، من تغيير الأحجام والنسخ لكل سوق والدفعة الشهرية من المنشورات، يمكن الآن أن ينجزه فريق صغير بأدوات جيدة وحزمة علامة واضحة. وما يميل إلى البقاء في الخارج هو العمل الذي يحتاج إلى مسافة، أو إلى متخصص، أو إلى نظام لا يريد أحد أن يبنيه وحده.

ما يبقى بشريًا

حتى رسالة Omnicom إلى المساهمين، التي تحصي وفورات الاندماج، ترسم خطًا. فالذكاء الاصطناعي يستطيع تحسين الكفاءة والنطاق، كما تقول، «لكنه لا يستطيع أن يحل محل الحكم والخيال والعلاقات والقيادة». ونحن نسمّي ثلاثة أشياء.

الذوق أولها. تستطيع الآلة أن تنتج مئة خيار في دقيقة. لكن اختيار ما يناسب هذه العلامة وهذا الموسم وهذا الجمهور يظل حكمًا يجب أن يصدره أحد ويدافع عنه.

الحكم ثانيها. أن تعرف متى لا تنطبق القاعدة، ومتى ينبغي ألا تُطلق الحملة، ومتى يروي الرقم على لوحة المتابعة القصة الخطأ. وهذا يأتي من الخبرة ومن الاهتمام بالنتيجة.

المساءلة ثالثها. العميل يحتاج إلى اسم على العمل، شخص يرد على الهاتف حين يسوء الأمر. لا يمكن محاسبة نموذج على حملة. أما الإنسان فيمكن، والعملاء يدفعون مقابل ذلك.

أين نقف

كتبنا عن انتقالنا نحن من الساعات إلى المنتجات في «العميل صفر». لكل منتج اسم ونتيجة وسعر، وفي كل منها تتولى الآلة الإنتاج بينما يوافق شخص على ما يخرج.

يدير Tempo وسائل التواصل الاجتماعي من الاستراتيجية إلى النشر والتقارير، ويوافق شخص على كل منشور. ويصنع Reel الصور والأفلام والمحتوى ثلاثي الأبعاد بأساليب مثبّتة من مراجع العلامة نفسها، فتبدو الصورة المئة كالأولى، ويختار شخص ما يُستخدم. ويجد Lookout الشركات التي تحتاج إلى ما يبيعه العميل، ويصل إليها عبر كل القنوات، ويسلّم المحادثات التي تستحق أن تُجرى. ويجمع Studio تسويق الشركة في مكان واحد، مع موقع لا يستطيع النشر كسره، ونسخة تستطيع الوكالات تشغيلها باسمها هي في الطريق.

وأبعد من ذلك يقف Helm، رؤية نصوغها مع شريكنا Eigna Labs: شركة كاملة يديرها مؤسس مسؤول واحد مع وكلاء. وهو ليس متاحًا بعد. إنه يُظهر إلى أين يقود السؤال، وأن المسؤولية تبقى بيد إنسان.

الساعات ذاهبة. والذوق والحكم واسم على العمل هي ما تبقى للبيع. وكانت دائمًا الجزء الثمين.