Warum das Agenturmodell am Ende ist

Den grössten Teil ihrer Geschichte verkaufte die Agentur eine einzige Sache: die Zeit talentierter Menschen. Ein Briefing kam herein, ein Team wurde besetzt, und die Rechnung zählte die Stunden. Der Pitch, die Auszeichnungen und das Büro ruhten alle auf dieser Rechenlogik.

KI bricht diese Rechenlogik. Wenn ein Entwurf, der einen Tag brauchte, nur noch eine Stunde dauert, verdient ein Geschäft, das nach Stunden abrechnet, für dasselbe Resultat weniger, oder es muss so tun, als gäbe es die Stunde noch. Wir kennen das Modell von innen. Wir führten eine Agentur, bevor wir Produkte bauten, und wir hörten auf, Stunden zu verkaufen, als die Arbeit nicht mehr die Zeit brauchte, die wir verrechneten.

Die verrechnete Stunde

Die Branchenverbände sagen es inzwischen offen. Im März veröffentlichte VoxComm, die weltweite Stimme der Agenturen mit mehr als 35 nationalen Verbänden, einen Leitfaden mit dem Titel «Redesigning the Agency Value Model». Er argumentiert, KI senke den Umsatz, indem sie Stunden und Honorare verringere, und Agenturen sollten produktisierte Lösungen verkaufen, die auf Geschäftsergebnisse ausgerichtet und als Fixpreis, Abonnement oder erfolgsabhängig bepreist sind, damit der Umsatz nicht länger der Mitarbeiterzahl folgt. Ihr Präsident Charley Stoney benannte das Problem unverblümt: Stundenbasierte Modelle belohnen Menge.

Einige Netzwerke haben begonnen. Joe Maglio, der das Agenturnetzwerk von Cheil leitet, sagte im Juli gegenüber Digiday, alle seine Agenturen bewegten sich weg von Aufwandabrechnung (Time and Materials) hin zu outputbasierten Preisen, und die Hälfte der bestehenden Kunden sei bereits gewechselt.

Von der anderen Seite drücken die Kunden. Digiday stellte fest, dass Einkaufsabteilungen KI tendenziell als Grund sehen, weniger zu bezahlen, nicht mehr. Jay Wilson, Analyst bei Gartner, sagte im März, CMOs, die ihre Agenturverträge erneuerten, sähen die Einsparungen in den Honoraren noch immer nicht. «Die Flitterwochen rund um KI und Agenturen sind im Grunde vorbei», sagte er.

Die Holdings streichen und fusionieren

Die grössten Gruppen bauen um, jede auf ihre Art. Omnicom schloss die Übernahme von Interpublic am 26. November 2025 ab und liess drei der bekanntesten Namen der Werbung auslaufen. FCB wurde unter BBDO gestellt, DDB und MullenLowe kamen zu TBWA, wie Adweek zusammen mit 4'000 Stellenstreichungen berichtete. Im März schrieb der Verwaltungsratspräsident, die erwarteten Synergien aus dem Zusammenschluss hätten sich bis Mitte 2028 auf 1,5 Milliarden Dollar verdoppelt, vor allem durch Effizienz bei den Personalkosten, bei Immobilien und bei den Gemeinkosten.

WPP entschied sich für ein Unternehmen rund um eine Plattform. Sein im Februar vorgestellter Plan Elevate28 fasst die Gruppe in vier Einheiten für Media, Kreation, Produktion und Enterprise-Lösungen zusammen, verbunden durch WPP Open, das WPP seine agentische Marketingplattform nennt. Er zielt auf jährliche Einsparungen von 500 Millionen Pfund bis 2028 und eine Rückkehr zu organischem Wachstum im Lauf von 2027. WPP baute im ersten Halbjahr dieses Jahres rund 1'260 Stellen ab, und im September berichtete The Drum unter Berufung auf die Financial Times, dass bis Jahresende weitere 1'000 folgen würden. Gartners Wilson beschrieb die Personalpyramide als aktiv auf den Kopf gestellt, hin zu kleineren und erfahreneren Teams, die KI-Systeme steuern, statt die Arbeit selbst zu verrichten.

Publicis ging den anderen Weg. Das Unternehmen hob im Juli seine Wachstumsprognose für 2026 an, nach einem organischen Wachstum von 4,8 Prozent im zweiten Quartal, und sein Chef Arthur Sadoun nannte seine Strategie «das genaue Gegenteil dessen, was unsere Branchenkollegen tun». Die Antworten unterscheiden sich. Die Richtung darunter nicht: eine Technologieplattform im Zentrum und die Arbeit rund um das organisiert, was sie kann.

Für Ergebnisse zahlen, aber langsam

Auch die grossen Gruppen sprechen von Ergebnissen. Der Plan von WPP erwähnt ergebnisbasierte Wachstumsstrategien für Kunden, und im Januar gewann das Unternehmen Jaguar Land Rover mit einem ergebnisbasierten Modell. Ende August, so Digiday, war der Autohersteller noch immer der einzige Kunde, der ein solches Angebot unterschrieben hatte. Cindy Rose, die Chefin von WPP, sagte gegenüber Digiday, sie vermute, dass der Wandel einige Jahre dauern werde.

Für Ergebnisse zu zahlen klingt einfach, bis jemand das Ergebnis definieren und klären muss, wer das Risiko trägt, wenn sich der Markt bewegt. Die Richtung steht fest. Das Tempo nicht.

Kunden holen die Arbeit ins eigene Haus

Ein Teil der Arbeit wandert nach innen. In ihrem Bericht 2026 zum Insourcing stellte die Association of National Advertisers in den USA fest, dass ihre Juroren fünfmal häufiger sagten, Marketingverantwortliche holten mehr Arbeit ins eigene Haus als je zuvor, als dass sie sich zurückzögen. Und 53 Prozent stimmten zu, dass die Hauptrolle einer hauseigenen Agentur darin bestehe, strategischer Partner zu sein.

Die Holdings sehen dasselbe von ihrer Seite. «Kunden suchen zunehmend nach weniger Partnern, die mehr leisten können, mit höherem Tempo, grösserer Präzision und mehr Verbindlichkeit», schrieb der Verwaltungsratspräsident von Omnicom an die Aktionäre.

KI macht den Schritt leichter. Arbeit, für die früher ein externes Produktionsteam nötig war, das Anpassen der Formate, die Versionen pro Markt, der monatliche Schwung an Beiträgen, kann heute ein kleines Team mit guten Werkzeugen und einem klaren Brand-Pack erledigen. Draussen bleibt tendenziell, was Distanz braucht, einen Spezialisten oder ein System, das niemand allein bauen will.

Was menschlich bleibt

Sogar der Brief von Omnicom an die Aktionäre, der die Einsparungen aus dem Zusammenschluss beziffert, zieht eine Linie. KI könne Effizienz und Skalierung verbessern, heisst es darin, «aber sie kann Urteilskraft, Vorstellungskraft, Beziehungen und Führung nicht ersetzen». Wir würden drei Dinge nennen.

Geschmack ist das erste. Eine Maschine kann in einer Minute hundert Varianten liefern. Die eine zu wählen, die zu dieser Marke, dieser Saison und diesem Publikum passt, bleibt ein Urteil, das jemand fällen und vertreten muss.

Urteilskraft ist das zweite. Zu wissen, wann die Regel nicht gilt, wann eine Kampagne nicht laufen sollte, wann die Zahl im Dashboard die falsche Geschichte erzählt. Das kommt aus Erfahrung und daraus, dass einem das Resultat nicht egal ist.

Verantwortung ist das dritte. Ein Kunde braucht einen Namen auf der Arbeit, jemanden, der ans Telefon geht, wenn etwas schiefläuft. Ein Modell kann nicht für eine Kampagne haftbar gemacht werden. Ein Mensch schon, und dafür bezahlen Kunden.

Wo wir stehen

Über unseren eigenen Wechsel von Stunden zu Produkten haben wir in «Kunde null» geschrieben. Jedes Produkt hat einen Namen, ein Resultat und einen Preis, und bei jedem erledigt die Maschine die Produktion, während ein Mensch freigibt, was hinausgeht.

Tempo führt Social Media von der Strategie bis zum Posten und zum Reporting, und ein Mensch genehmigt jeden Beitrag. Reel erstellt Fotos, Film und 3D in Stilen, die anhand der eigenen Referenzen einer Marke festgelegt sind, sodass das hundertste Bild noch aussieht wie das erste, und ein Mensch wählt aus, was verwendet wird. Lookout findet die Unternehmen, die brauchen, was ein Kunde verkauft, erreicht sie auf jedem Kanal und übergibt die Gespräche, die sich lohnen. Studio bringt das Marketing eines Unternehmens an einen Ort, mit einer Website, die das Veröffentlichen nicht kaputt machen kann, und eine Version, die Agenturen unter eigenem Namen betreiben können, ist unterwegs.

Weiter in der Ferne liegt Helm, eine Vision, die wir gemeinsam mit unserem Partner Eigna Labs gestalten: ein ganzes Unternehmen, geführt von einem verantwortlichen Gründer mit Agenten. Es ist nicht live. Es zeigt, wohin die Frage führt und dass die Verantwortung bei einem Menschen bleibt.

Die Stunden verschwinden. Geschmack, Urteilskraft und ein Name auf der Arbeit sind das, was zu verkaufen bleibt. Sie waren schon immer der wertvolle Teil.