Pourquoi le modèle de l’agence ne tient plus

Pendant l’essentiel de son histoire, l’agence a vendu une seule chose : le temps de personnes talentueuses. Un brief arrivait, une équipe était constituée, et la facture comptait les heures. Les pitchs, les récompenses et les bureaux reposaient tous sur cette arithmétique.

L’IA casse cette arithmétique. Quand un premier jet qui prenait une journée prend une heure, une entreprise qui facture à l’heure gagne moins pour le même résultat, ou doit faire comme si l’heure existait encore. Nous connaissons ce modèle de l’intérieur. Nous avons dirigé une agence avant de construire des produits, et nous avons cessé de vendre des heures quand le travail ne demandait plus le temps que nous facturions.

L’heure facturée

Les organisations professionnelles le disent désormais ouvertement. En mars, VoxComm, la voix mondiale des agences, qui compte plus de 35 associations nationales, a publié un guide intitulé « Redesigning the Agency Value Model ». Il soutient que l’IA réduit le chiffre d’affaires en diminuant les heures et les honoraires, et que les agences devraient vendre des solutions transformées en produits, construites autour de résultats d’affaires, tarifées au forfait, à l’abonnement ou à la performance, afin que le chiffre d’affaires ne suive plus les effectifs. Son président, Charley Stoney, a posé le problème sans détour : les modèles fondés sur l’heure récompensent le volume.

Certains réseaux ont commencé. Joe Maglio, qui dirige le réseau d’agences de Cheil, a déclaré à Digiday en juillet que toutes ses agences évoluent vers une tarification fondée sur les livrables plutôt que sur la régie, et que la moitié des clients existants avaient déjà basculé.

Les clients poussent depuis l’autre côté. Digiday a constaté que les équipes achats voient plutôt dans l’IA une raison de payer moins, pas plus. Jay Wilson, analyste chez Gartner, a déclaré en mars que les directeurs marketing (CMO) qui renouvelaient leurs contrats d’agence ne voyaient toujours pas les économies se refléter dans les honoraires. « La lune de miel autour de l’IA et des agences est pour l’essentiel terminée », a-t-il dit.

Les groupes holding coupent et fusionnent

Les plus grands groupes se reconstruisent, chacun à sa manière. Omnicom a finalisé le 26 novembre 2025 son rachat d’Interpublic et retiré trois des noms les plus connus de la publicité. FCB est passée sous BBDO, tandis que DDB et MullenLowe ont rejoint TBWA, comme l’a rapporté Adweek, parallèlement à 4'000 suppressions de postes. En mars, le président d’Omnicom a écrit que les synergies attendues de ce rapprochement avaient doublé pour atteindre 1,5 milliard de dollars d’ici la mi-2028, principalement grâce à des gains de productivité sur la main-d’œuvre, l’immobilier et les frais généraux.

WPP a choisi une seule entreprise autour d’une plateforme unique. Son plan Elevate28, présenté en février, regroupe le groupe en quatre unités consacrées aux médias, à la création, à la production et aux solutions d’entreprise, reliées par WPP Open, que WPP qualifie de plateforme de marketing agentique. Il vise 500 millions de livres d’économies annuelles d’ici 2028 et un retour à la croissance organique en 2027. WPP a supprimé environ 1'260 postes au premier semestre de cette année, et en septembre, The Drum, citant le Financial Times, a rapporté que 1'000 autres suivraient avant la fin de l’année. Wilson, de Gartner, a décrit la pyramide des effectifs comme en train de s’inverser activement, vers des équipes plus petites et plus seniors qui dirigent des systèmes d’IA au lieu d’effectuer elles-mêmes le travail.

Publicis a pris l’autre voie. Il a relevé en juillet sa prévision de croissance pour 2026 après une croissance organique de 4,8 pour cent au deuxième trimestre, et son directeur général, Arthur Sadoun, a qualifié sa stratégie d’« exact opposé de celle de nos pairs ». Les réponses diffèrent. La direction qui les sous-tend, non : une plateforme technologique au centre, et le travail organisé autour de ce qu’elle sait faire.

Payer au résultat, lentement

Les grands groupes parlent aussi de résultats. Le plan de WPP évoque des stratégies de croissance fondées sur les résultats pour les clients, et en janvier, le groupe a remporté Jaguar Land Rover sur un modèle fondé sur les résultats. À la fin d’août, selon Digiday, le constructeur restait le seul client à avoir adhéré à une telle offre. Cindy Rose, directrice générale de WPP, a confié à Digiday qu’elle soupçonne que le changement prendra quelques années.

Payer au résultat paraît simple tant que quelqu’un doit définir le résultat, et convenir de qui porte le risque quand le marché bouge. La direction est tracée. Le rythme, non.

Les clients ramènent le travail en interne

Une partie du travail passe à l’intérieur. Dans son rapport 2026 sur l’internalisation, l’Association of National Advertisers aux États-Unis a constaté que ses jurés étaient cinq fois plus nombreux à dire que les annonceurs internalisent plus que jamais qu’à dire qu’ils font marche arrière. Et 53 pour cent ont convenu que le rôle principal d’une agence interne est d’être un partenaire stratégique.

Les groupes holding voient la même chose de leur côté. « De plus en plus, les clients recherchent moins de partenaires, capables de faire plus, avec davantage de rapidité, de précision et de responsabilité », a écrit le président d’Omnicom à ses actionnaires.

L’IA facilite le mouvement. Le travail qui exigeait autrefois une équipe de production externe, les redimensionnements, les versions par marché, le lot mensuel de publications, peut désormais être accompli par une petite équipe disposant de bons outils et d’un pack de marque clair. Ce qui tend à rester à l’extérieur, c’est le travail qui demande du recul, un spécialiste, ou un système que personne ne veut construire seul.

Ce qui reste humain

Même la lettre d’Omnicom à ses actionnaires, qui chiffre les économies de sa fusion, trace une limite. L’IA peut améliorer l’efficacité et l’échelle, y lit-on, « mais elle ne peut pas remplacer le jugement, l’imagination, les relations et le leadership ». Nous nommerions trois choses.

Le goût, d’abord. Une machine peut produire cent options en une minute. Choisir celle qui convient à cette marque, à cette saison et à ce public reste un jugement que quelqu’un doit porter et défendre.

Le jugement, ensuite. Savoir quand la règle ne s’applique pas, quand une campagne ne doit pas être diffusée, quand le chiffre du tableau de bord raconte la mauvaise histoire. Cela vient de l’expérience, et du souci du résultat.

La responsabilité, enfin. Un client a besoin d’un nom sur le travail, de quelqu’un qui décroche le téléphone quand les choses tournent mal. Un modèle ne peut pas être tenu responsable d’une campagne. Une personne le peut, et les clients paient pour cela.

Où nous en sommes

Nous avons raconté notre propre passage des heures aux produits dans « Client zéro ». Chaque produit a un nom, un résultat et un prix, et dans chacun, la machine assure la production tandis qu’une personne valide ce qui sort.

Tempo gère les réseaux sociaux de la stratégie à la publication et aux rapports, et une personne valide chaque publication. Reel réalise des photos, des films et de la 3D dans des styles verrouillés à partir des propres références d’une marque, de sorte que la centième image ressemble encore à la première, et une personne choisit ce qui est utilisé. Lookout trouve les entreprises qui ont besoin de ce que vend un client, les contacte sur tous les canaux et transmet les conversations qui valent la peine d’être menées. Studio réunit le marketing d’une entreprise en un seul endroit, avec un site web que la publication ne peut pas casser, et une version que les agences pourront exploiter sous leur propre nom est en route.

Plus loin se trouve Helm, une vision que nous façonnons avec notre partenaire Eigna Labs : une entreprise entière dirigée par un fondateur responsable avec des agents. Il n’est pas disponible. Il montre où mène la question, et que la responsabilité reste à une personne.

Les heures s’en vont. Le goût, le jugement et un nom sur le travail sont ce qui reste à vendre. C’était depuis toujours la part précieuse.