Por qué el modelo de agencia está roto

Durante casi toda su historia, la agencia vendió una sola cosa: el tiempo de personas con talento. Llegaba un briefing, se montaba un equipo y la factura contaba las horas. La presentación, los premios y la oficina descansaban sobre esa aritmética.

La IA rompe esa aritmética. Cuando un borrador que llevaba un día lleva una hora, un negocio que factura por horas gana menos por el mismo resultado, o tiene que fingir que la hora sigue existiendo. Conocemos el modelo desde dentro. Dirigimos una agencia antes de construir productos, y dejamos de vender horas cuando el trabajo dejó de llevar el tiempo que facturábamos.

La hora facturada

Las asociaciones del sector ya lo dicen abiertamente. En marzo, VoxComm, la voz global de las agencias, con más de 35 asociaciones nacionales, publicó una guía titulada Redesigning the Agency Value Model. Sostiene que la IA recorta los ingresos al reducir las horas y los honorarios, y que las agencias deberían vender soluciones convertidas en productos, construidas en torno a resultados de negocio y con precio de tarifa fija, de suscripción o en función del rendimiento, de modo que los ingresos dejen de seguir al número de personas. Su presidente, Charley Stoney, planteó el problema con claridad: los modelos basados en horas premian el volumen.

Algunas redes han empezado. Joe Maglio, que dirige la red de agencias de Cheil, dijo a Digiday en julio que todas sus agencias se están moviendo hacia precios basados en el resultado en lugar de tiempo y materiales, y que la mitad de los clientes existentes ya había cambiado.

Los clientes empujan desde el otro lado. Digiday comprobó que los equipos de compras tienden a ver la IA como una razón para pagar menos, no más. Jay Wilson, analista de Gartner, dijo en marzo que los CMO que renovaban sus contratos con agencias seguían sin ver el ahorro en los honorarios. «La luna de miel entre la IA y las agencias ha terminado, en esencia», dijo.

Los grupos holding recortan y se fusionan

Los mayores grupos se están reconstruyendo, cada uno a su manera. Omnicom completó su adquisición de Interpublic el 26 de noviembre de 2025 y retiró tres de los nombres más conocidos de la publicidad. FCB pasó a depender de BBDO, mientras que DDB y MullenLowe se unieron a TBWA, según informó Adweek junto con 4'000 despidos. En marzo, su presidente escribió que las sinergias esperadas de la combinación se habían duplicado hasta 1500 millones de dólares a mediados de 2028, sobre todo por eficiencias laborales, inmuebles y gastos generales.

WPP optó por una sola empresa en torno a una sola plataforma. Su plan Elevate28, presentado en febrero, integra el grupo en cuatro unidades de medios, creatividad, producción y soluciones empresariales, conectadas por WPP Open, que WPP llama su plataforma de marketing agéntico. Persigue unos ahorros anuales de 500 millones de libras de aquí a 2028 y volver al crecimiento orgánico durante 2027. WPP recortó unos 1'260 puestos en el primer semestre de este año y, en septiembre, The Drum, citando al Financial Times, informó de que otros 1'000 saldrían antes de fin de año. Wilson, de Gartner, describió la pirámide de plantilla como algo que se está invirtiendo activamente, hacia equipos más pequeños y más senior que dirigen sistemas de IA en lugar de hacer ellos mismos el trabajo.

Publicis tomó el camino contrario. Elevó su previsión de crecimiento para 2026 en julio tras un crecimiento orgánico del 4,8 por ciento en el segundo trimestre, y su consejero delegado, Arthur Sadoun, calificó su estrategia de «el polo opuesto de la de nuestros pares». Las respuestas difieren. La dirección que hay debajo, no: una plataforma tecnológica en el centro y el trabajo organizado en torno a lo que puede hacer.

Pagar por resultados, despacio

Los grandes grupos también hablan de resultados. El plan de WPP habla de estrategias de crecimiento basadas en resultados para los clientes y, en enero, ganó a Jaguar Land Rover con un modelo basado en resultados. A finales de agosto, informó Digiday, el fabricante de coches seguía siendo el único cliente que había firmado una oferta así. Cindy Rose, consejera delegada de WPP, dijo a Digiday que sospecha que el cambio llevará unos años.

Pagar por resultados suena sencillo hasta que alguien tiene que definir el resultado y acordar quién asume el riesgo cuando el mercado se mueve. La dirección está decidida. El ritmo, no.

Los clientes se llevan el trabajo a casa

Parte del trabajo se está mudando al interior. En su informe de 2026 sobre internalización, la Association of National Advertisers de Estados Unidos descubrió que sus jurados tenían cinco veces más probabilidades de decir que los anunciantes están internalizando más que nunca que de decir que están retrocediendo. Y el 53 por ciento estuvo de acuerdo en que el papel principal de una agencia interna es ser un socio estratégico.

Los grupos holding ven lo mismo desde su lado. «Cada vez más, los clientes buscan menos socios que puedan hacer más, con mayor rapidez, precisión y responsabilidad», escribió el presidente de Omnicom a los accionistas.

La IA facilita el movimiento. El trabajo que antes necesitaba un equipo de producción externo, la adaptación de tamaños, las versiones por mercado, la tanda mensual de publicaciones, ahora lo puede hacer un equipo pequeño con buenas herramientas y un kit de marca claro. Lo que tiende a quedarse fuera es el trabajo que requiere distancia, un especialista o un sistema que nadie quiere construir solo.

Lo que sigue siendo humano

Incluso la carta de Omnicom a los accionistas, que cuenta los ahorros de su fusión, traza una línea. La IA puede mejorar la eficiencia y la escala, dice, «pero no puede sustituir el criterio, la imaginación, las relaciones ni el liderazgo». Nosotros nombraríamos tres cosas.

El gusto es la primera. Una máquina puede producir cien opciones en un minuto. Elegir la que es adecuada para esta marca, esta temporada y este público sigue siendo una decisión de criterio que alguien tiene que tomar y defender.

El criterio es la segunda. Saber cuándo la regla no se aplica, cuándo una campaña no debe salir, cuándo la cifra del panel cuenta una historia equivocada. Eso viene de la experiencia y de preocuparse por el resultado.

La responsabilidad es la tercera. Un cliente necesita un nombre en el trabajo, alguien que conteste el teléfono cuando algo sale mal. A un modelo no se le puede hacer responsable de una campaña. A una persona sí, y los clientes pagan por eso.

Dónde estamos

Escribimos sobre nuestro propio paso de las horas a los productos en «Cliente cero». Cada producto tiene un nombre, un resultado y un precio, y en todos la máquina hace la producción mientras una persona aprueba lo que sale.

Tempo gestiona las redes sociales desde la estrategia hasta la publicación y los informes, y una persona aprueba cada publicación. Reel hace fotos, vídeo y 3D en estilos fijados a partir de las propias referencias de una marca, de modo que la imagen número cien sigue pareciéndose a la primera, y una persona elige lo que se usa. Lookout encuentra las empresas que necesitan lo que vende un cliente, las contacta por todos los canales y entrega las conversaciones que merece la pena tener. Studio reúne el marketing de una empresa en un solo lugar, con una web que las publicaciones no pueden romper, y viene en camino una versión que las agencias podrán gestionar con su propio nombre.

Más lejos está Helm, una visión que estamos perfilando con nuestro socio Eigna Labs: una empresa entera dirigida por un único fundador responsable con agentes. Todavía no está disponible. Muestra adónde lleva la pregunta, y que la responsabilidad sigue en manos de una persona.

Las horas se van. Lo que queda por vender es el gusto, el criterio y un nombre en el trabajo. Siempre fueron la parte valiosa.