Por que o modelo de agência está quebrado

Durante quase toda a sua história, a agência vendeu uma coisa: o tempo de pessoas talentosas. Chegava um briefing, montava-se uma equipe, e a fatura contava as horas. O pitch, os prêmios e o escritório ficavam todos em cima dessa aritmética.

A IA quebra essa aritmética. Quando um rascunho que levava um dia leva uma hora, um negócio que cobra por hora ganha menos pelo mesmo resultado, ou precisa fingir que a hora ainda existe. Conhecemos o modelo por dentro. Tivemos uma agência antes de criar produtos, e paramos de vender horas quando o trabalho deixou de levar o tempo que faturávamos.

A hora faturada

As entidades do setor já dizem isso abertamente. Em março, a VoxComm, a voz global das agências, com mais de 35 associações nacionais, publicou uma orientação chamada Redesigning the Agency Value Model. O documento argumenta que a IA corta receita ao reduzir horas e honorários, e que as agências deveriam vender soluções produtizadas em torno de resultados de negócio, com preço fixo, assinatura ou remuneração por desempenho, para que a receita deixe de acompanhar o número de funcionários. A presidente da entidade, Charley Stoney, resumiu o problema sem rodeios: modelos baseados em horas premiam o volume.

Algumas redes já começaram. Joe Maglio, que comanda a rede de agências da Cheil, disse à Digiday em julho que todas as suas agências estão migrando para preços baseados em entregas, em vez de tempo e materiais, e que metade dos clientes existentes já tinha mudado.

Os clientes empurram do outro lado. A Digiday constatou que as equipes de compras tendem a ver a IA como motivo para pagar menos, não mais. Jay Wilson, analista do Gartner, disse em março que os CMOs que renovavam contratos com agências ainda não viam a economia refletida nos honorários. “A lua de mel entre IA e agências basicamente acabou”, afirmou.

As holdings cortam e se fundem

Os maiores grupos estão se reconstruindo, cada um à sua maneira. A Omnicom concluiu a aquisição da Interpublic em 26 de novembro de 2025 e aposentou três dos nomes mais conhecidos da publicidade. A FCB passou para baixo da BBDO, enquanto DDB e MullenLowe foram incorporadas à TBWA, como noticiou a Adweek, junto com 4'000 cortes de vagas. Em março, o presidente do conselho escreveu que as sinergias esperadas da fusão tinham dobrado para 1,5 bilhão de dólares até meados de 2028, sobretudo com eficiência de pessoal, imóveis e custos indiretos.

A WPP escolheu uma única empresa em torno de uma única plataforma. Seu plano Elevate28, apresentado em fevereiro, reúne o grupo em quatro unidades, de mídia, criação, produção e soluções corporativas, conectadas pelo WPP Open, que a WPP chama de sua plataforma de marketing agêntico. A meta é economizar 500 milhões de libras por ano até 2028 e voltar ao crescimento orgânico ao longo de 2027. A WPP cortou cerca de 1'260 vagas no primeiro semestre deste ano, e em setembro The Drum, citando o Financial Times, informou que outras 1'000 seriam eliminadas até o fim do ano. Wilson, do Gartner, descreveu a pirâmide de pessoal como em plena inversão, rumo a equipes menores e mais seniores, que dirigem sistemas de IA em vez de fazer o trabalho braçal.

A Publicis foi pelo caminho oposto. Elevou sua previsão de crescimento para 2026 em julho, depois de um crescimento orgânico de 4,8 por cento no segundo trimestre, e seu CEO, Arthur Sadoun, chamou sua estratégia de “o oposto exato da dos nossos concorrentes”. As respostas são diferentes. A direção por baixo delas, não: uma plataforma de tecnologia no centro, e o trabalho organizado em torno do que ela consegue fazer.

Pagar por resultados, devagar

Os grandes grupos também falam em resultados. O plano da WPP fala em estratégias de crescimento baseadas em resultados para os clientes, e em janeiro a empresa conquistou a Jaguar Land Rover com um modelo baseado em resultados. No fim de agosto, segundo a Digiday, a montadora ainda era o único cliente a ter aderido a uma oferta assim. Cindy Rose, CEO da WPP, disse à Digiday suspeitar que a mudança levará alguns anos.

Pagar por resultados parece simples até alguém precisar definir o resultado e combinar quem assume o risco quando o mercado se mexe. A direção está definida. O ritmo, não.

Os clientes internalizam o trabalho

Parte do trabalho está indo para dentro de casa. Em seu relatório de 2026 sobre a internalização do trabalho, a Association of National Advertisers, dos EUA, constatou que seus jurados tinham cinco vezes mais probabilidade de dizer que os profissionais de marketing estão fazendo isso mais do que nunca do que de dizer que estão recuando. E 53 por cento concordaram que o papel principal de uma agência interna é ser um parceiro estratégico.

As holdings veem a mesma coisa do lado delas. “Cada vez mais, os clientes procuram menos parceiros que façam mais, com mais velocidade, precisão e responsabilidade”, escreveu o presidente do conselho da Omnicom aos acionistas.

A IA facilita a mudança. Trabalhos que antes exigiam uma equipe de produção externa, os redimensionamentos, as versões por mercado, o lote mensal de posts, agora podem ser feitos por uma equipe pequena com boas ferramentas e um manual de marca claro. O que tende a ficar fora é o trabalho que pede distância, um especialista ou um sistema que ninguém quer construir sozinho.

O que continua humano

Até a carta da Omnicom aos acionistas, que contabiliza a economia da fusão, traça uma linha. A IA pode melhorar a eficiência e a escala, diz a carta, “mas não pode substituir o discernimento, a imaginação, os relacionamentos e a liderança”. Nós citaríamos três coisas.

O gosto é a primeira. Uma máquina produz cem opções em um minuto. Escolher a certa para esta marca, esta temporada e este público continua sendo um julgamento que alguém precisa fazer e defender.

O discernimento é a segunda. Saber quando a regra não se aplica, quando uma campanha não deve ir ao ar, quando o número no dashboard conta a história errada. Isso vem da experiência, e de se importar com o resultado.

A responsabilidade é a terceira. Um cliente precisa de um nome no trabalho, alguém que atenda o telefone quando algo dá errado. Um modelo não pode ser responsabilizado por uma campanha. Uma pessoa pode, e é por isso que os clientes pagam.

Onde estamos

Escrevemos sobre a nossa própria passagem das horas para os produtos em Cliente zero. Cada produto tem um nome, um resultado e um preço, e em todos eles a máquina faz a produção enquanto uma pessoa aprova o que sai.

O Tempo cuida das redes sociais, da estratégia à publicação e aos relatórios, e uma pessoa aprova cada post. O Reel cria fotos, filmes e 3D em estilos definidos a partir das próprias referências de uma marca, para que a centésima imagem ainda pareça a primeira, e uma pessoa escolhe o que será usado. O Lookout encontra as empresas que precisam do que um cliente vende, chega até elas em todos os canais e entrega as conversas que valem a pena. O Studio reúne o marketing de uma empresa em um só lugar, com um site que nenhuma publicação consegue quebrar, e uma versão que agências podem operar com a própria marca está a caminho.

Mais adiante está o Helm, uma visão que estamos desenhando com o nosso parceiro Eigna Labs: uma empresa inteira conduzida por um fundador responsável com agentes. Ele não está disponível. Mostra aonde a pergunta leva, e que a responsabilidade continua com uma pessoa.

As horas estão indo embora. Gosto, discernimento e um nome no trabalho são o que resta para vender. Sempre foram a parte valiosa.