Perché il modello d’agenzia è rotto

Per gran parte della sua storia l’agenzia ha venduto una cosa sola: il tempo di persone di talento. Arrivava un brief, si metteva insieme un team e la fattura contava le ore. Il pitch, i premi e l’ufficio poggiavano tutti su quell’aritmetica.

L’IA spezza l’aritmetica. Quando una bozza che richiedeva un giorno ne richiede un’ora, un’attività che fattura a ore guadagna meno per lo stesso risultato, oppure deve fingere che l’ora esista ancora. Conosciamo il modello dall’interno. Abbiamo gestito un’agenzia prima di costruire prodotti e abbiamo smesso di vendere ore quando il lavoro non richiedeva più il tempo che fatturavamo.

L’ora fatturata

Le associazioni di categoria ora lo dicono apertamente. A marzo VoxComm, la voce globale delle agenzie con più di 35 associazioni nazionali, ha pubblicato una guida intitolata Redesigning the Agency Value Model. Sostiene che l’IA taglia i ricavi riducendo ore e compensi e che le agenzie dovrebbero vendere soluzioni strutturate come prodotti, costruite attorno a risultati di business, con prezzi a forfait, in abbonamento o legati alla performance, in modo che i ricavi non seguano più il numero di persone. Il suo presidente, Charley Stoney, ha messo il problema in modo semplice: i modelli a ore premiano il volume.

Alcuni network hanno cominciato. Joe Maglio, che guida la rete di agenzie di Cheil, ha detto a Digiday a luglio che tutte le sue agenzie si stanno orientando verso prezzi basati sull’output anziché sul tempo e materiali, e che metà dei clienti esistenti era già passata.

I clienti spingono dall’altra parte. Digiday ha rilevato che gli uffici acquisti tendono a vedere nell’IA un motivo per pagare meno, non di più. Jay Wilson, analista di Gartner, ha detto a marzo che i CMO che rinnovavano i contratti con le agenzie non vedevano ancora i risparmi riflessi nei compensi. «La luna di miele attorno all’IA e alle agenzie è sostanzialmente finita», ha detto.

I grandi gruppi tagliano e si fondono

I gruppi più grandi si stanno ricostruendo, ciascuno a modo suo. Omnicom ha completato l’acquisizione di Interpublic il 26 novembre 2025 e ha dismesso tre dei nomi più noti della pubblicità. FCB è passata sotto BBDO, mentre DDB e MullenLowe sono entrate in TBWA, come ha riportato Adweek, insieme a 4'000 tagli di posti di lavoro. A marzo il suo presidente ha scritto che le sinergie attese dalla combinazione erano raddoppiate a 1,5 miliardi di dollari entro metà 2028, soprattutto da efficienze sul costo del lavoro, immobili e costi generali.

WPP ha scelto un’unica azienda attorno a un’unica piattaforma. Il suo piano Elevate28, presentato a febbraio, riunisce il gruppo in quattro unità per media, creatività, produzione e soluzioni enterprise, collegate da WPP Open, che WPP definisce la sua piattaforma di marketing agentico. Punta a 500 milioni di sterline di risparmi annui entro il 2028 e a un ritorno alla crescita organica nel corso del 2027. WPP ha tagliato circa 1'260 posti di lavoro nel primo semestre di quest’anno e a settembre The Drum, citando il Financial Times, ha riferito che altri 1'000 sarebbero spariti entro la fine dell’anno. Wilson di Gartner ha descritto la piramide del personale come in piena inversione, verso team più piccoli e più senior che dirigono sistemi di IA anziché svolgere loro stessi il lavoro.

Publicis ha scelto la strada opposta. A luglio ha alzato la previsione di crescita per il 2026 dopo una crescita organica del 4,8 per cento nel secondo trimestre, e il suo amministratore delegato, Arthur Sadoun, ha definito la sua strategia «l’esatto opposto di quella dei nostri concorrenti». Le risposte differiscono. La direzione che sta sotto no: una piattaforma tecnologica al centro e il lavoro organizzato attorno a ciò che sa fare.

Pagare per i risultati, lentamente

Anche i grandi gruppi parlano di risultati. Il piano di WPP parla di strategie di crescita basate sui risultati per i clienti, e a gennaio ha conquistato Jaguar Land Rover con un modello basato sui risultati. Alla fine di agosto, ha riferito Digiday, il costruttore era ancora l’unico cliente ad aver sottoscritto un’offerta del genere. Cindy Rose, amministratrice delegata di WPP, ha detto a Digiday di sospettare che il cambiamento richiederà alcuni anni.

Pagare per i risultati sembra semplice finché qualcuno non deve definire il risultato e mettersi d’accordo su chi porta il rischio quando il mercato si muove. La direzione è decisa. Il ritmo no.

I clienti portano il lavoro in casa

Una parte del lavoro si sta spostando all’interno. Nel suo rapporto 2026 sull’in-housing, l’Association of National Advertisers degli Stati Uniti ha rilevato che i suoi giurati hanno cinque volte più probabilità di dire che i marketer internalizzano più che mai rispetto a dire che stanno facendo marcia indietro. E il 53 per cento era d’accordo sul fatto che il ruolo principale di un’agenzia interna sia essere un partner strategico.

I gruppi vedono la stessa cosa dal loro lato. «Sempre più spesso i clienti cercano meno partner capaci di fare di più, con maggiore velocità, precisione e responsabilità», ha scritto agli azionisti il presidente di Omnicom.

L’IA rende il passaggio più facile. Il lavoro che prima richiedeva un team di produzione esterno, i ridimensionamenti, le versioni per mercato, il lotto mensile di post, ora può essere svolto da un piccolo team con buoni strumenti e un brand pack chiaro. Tende a restare all’esterno il lavoro che richiede distanza, uno specialista o un sistema che nessuno vuole costruire da solo.

Che cosa resta umano

Persino la lettera di Omnicom agli azionisti, che conta i risparmi della sua fusione, traccia una linea. L’IA può migliorare efficienza e scala, afferma, «ma non può sostituire giudizio, immaginazione, relazioni e leadership». Noi ne nomineremmo tre.

Il gusto è il primo. Una macchina può produrre cento opzioni in un minuto. Scegliere quella giusta per questo brand, questa stagione e questo pubblico resta un giudizio che qualcuno deve dare e difendere.

Il giudizio è il secondo. Sapere quando la regola non vale, quando una campagna non deve partire, quando il numero sulla dashboard racconta la storia sbagliata. Viene dall’esperienza e dal tenere al risultato.

La responsabilità è la terza. Un cliente ha bisogno di un nome sul lavoro, di qualcuno che risponde al telefono quando qualcosa va storto. Un modello non può essere ritenuto responsabile di una campagna. Una persona sì, e i clienti pagano per questo.

Dove ci collochiamo

Abbiamo scritto del nostro passaggio dalle ore ai prodotti in «Cliente zero». Ogni prodotto ha un nome, un risultato e un prezzo e in ognuno la macchina fa la produzione mentre una persona approva ciò che esce.

Tempo gestisce i social media dalla strategia alla pubblicazione e ai report, e una persona approva ogni post. Reel realizza foto, film e 3D in stili fissati a partire dai riferimenti del brand stesso, così la centesima immagine somiglia ancora alla prima, e una persona sceglie che cosa viene usato. Lookout trova le aziende che hanno bisogno di ciò che un cliente vende, le raggiunge su ogni canale e consegna le conversazioni che valgono la pena. Studio riunisce in un unico posto il marketing di un’azienda, con un sito che la pubblicazione non può rompere, e una versione che le agenzie possono gestire con il proprio nome è in arrivo.

Più in là c’è Helm, una visione che stiamo definendo con il nostro partner Eigna Labs: un’intera azienda gestita da un solo fondatore responsabile insieme agli agenti. Non è disponibile. Mostra dove porta la domanda e che la responsabilità resta a una persona.

Le ore stanno sparendo. Gusto, giudizio e un nome sul lavoro sono ciò che resta da vendere. Sono sempre stati la parte di valore.