Des sociétés de services qui fonctionnent à l’IA

Pendant deux décennies, la voie sûre pour bâtir une entreprise sur le logiciel était de vendre l’outil. Les cabinets d’avocats l’achetaient pour leurs avocats, les fiduciaires pour leurs comptables, et ces cabinets continuaient de vendre ce qu’ils avaient toujours vendu : le travail, facturé à l’heure.

Certains des investisseurs les plus influents de la tech affirment aujourd’hui que cet ordre s’inverse. Sequoia Capital et Y Combinator demandent aux fondateurs de bâtir des entreprises qui vendent le travail fini, et d’autres investisseurs rachètent des sociétés de services pour les reconstruire autour de l’IA. Voici ce qu’ils disent, où va l’argent et ce qui n’est pas encore prouvé.

Vendre le travail

Sequoia a donné un nom à l’idée en octobre 2024. Le cloud avait fait du logiciel un service, écrivaient ses associés Sonya Huang et Pat Grady, et l’IA ferait des services un logiciel, pour un marché qui se mesure en milliers de milliards de dollars. Leur exemple était Sierra, qui répond aux clients pour le compte d’entreprises et est payé par demande résolue, pas par licence.

En janvier 2026, les mêmes associés ont fait de 2026 l’année des agents capables de travailler des heures sur une tâche, et ont écrit : « Vous vous souvenez de tout ce qu’on disait sur la vente du travail ? C’est désormais possible. »

En mars, Julien Bek, associé chez Sequoia, en a fait un pari sur les services. La prochaine entreprise valant mille milliards de dollars, soutient-il, sera une société de logiciels qui ressemble à une société de services. Une entreprise peut dépenser 10'000 dollars par an pour QuickBooks et 120'000 dollars pour un comptable qui boucle les comptes. La prochaine grande entreprise bouclera simplement les comptes elle-même. La raison tient au budget : « Pour chaque dollar dépensé en logiciels, six le sont en services. »

Copilotes et pilotes automatiques

Bek trace une ligne à travers le marché : « Un copilote vend l’outil. Un pilote automatique vend le travail. » Harvey vend aux cabinets d’avocats, et l’avocat reste le client et répond du résultat. Crosby vend à l’entreprise qui a besoin d’un accord de confidentialité, et celle-ci achète directement le résultat.

Lequel des deux l’emporte dépend du travail. Bek distingue l’intelligence, un travail qui suit des règles complexes mais apprenables, du jugement, qui repose sur l’expérience et le goût. Plus un métier relève de l’intelligence, plus vite les pilotes automatiques l’emportent, et il s’attend à ce que la frontière se déplace à mesure que les systèmes d’IA apprennent à quoi ressemble un bon jugement.

Son conseil : commencer là où le travail est déjà externalisé. L’entreprise y dispose déjà d’un budget et achète un résultat, si bien qu’un prestataire natif de l’IA représente un changement de fournisseur, pas une réorganisation. Sa carte comprend le courtage d’assurance, la comptabilité, la fiscalité, la facturation médicale, le travail juridique, les services informatiques et le recrutement. Le conseil en management, surtout affaire de jugement, n’a pas encore de candidat clair.

Ce que demande Y Combinator

Y Combinator publie des Requests for Startups, des idées qu’il aimerait voir des fondateurs reprendre. Pour la promotion de l’été 2025, Jared Friedman appelait à des entreprises d’IA full stack. Si l’IA peut faire une grande partie du travail d’un cabinet d’avocats, écrivait-il, la plupart des fondateurs vendent un agent aux cabinets. L’autre voie consiste à fonder son propre cabinet, à le doter d’agents d’IA et à entrer en concurrence. « Au lieu de vendre aux dinosaures, vous pourriez provoquer leur extinction. »

Au printemps 2026, Aaron Epstein s’est penché sur les agences, toujours difficiles à faire grandir : marges faibles, travail manuel lent, et croissance uniquement par l’embauche. Avec l’IA, une agence peut utiliser elle-même le logiciel et vendre le produit fini, par exemple des documents juridiques rédigés en quelques minutes au lieu de plusieurs semaines. Les agences de demain, prévoit-il, ressembleront davantage à des sociétés de logiciels, avec les marges du logiciel.

Pour la promotion de l’été 2026, Gustaf Alströmer appelait à des sociétés de services natives de l’IA. Les services sont d’abord devenus du logiciel, écrivait-il, puis des copilotes d’IA. L’étape suivante, ce sont des entreprises qui vendent le service lui-même : « Au lieu de vous donner un outil, elles font simplement le travail. » Sa liste de domaines ressemble beaucoup à celle de Sequoia. La même liste appelle aussi à un cerveau de l’entreprise, une carte vivante du fonctionnement d’une entreprise que l’IA peut suivre.

Racheter les sociétés

D’autres investisseurs rachètent les sociétés au lieu d’attendre que de nouvelles grandissent. General Catalyst soutient des fondateurs qui développent de l’IA pour un secteur de services précis, puis apporte le capital pour acquérir et gérer des entreprises de ce secteur. La société appelle cela le roll-up porté par l’IA, et ses associés Marc Bhargava et Kate Bender le résument en une phrase : « Les clients se soucient des résultats, pas des produits. » Ils estiment les secteurs de services américains à plus de 6'000 milliards de dollars par an, contre 370 milliards pour l’ensemble du marché du logiciel, et indiquent que la société y a engagé des milliards de dollars.

Les opérations ont atteint la bourse. CNBC a rapporté en juin que General Catalyst et Trian avaient convenu en décembre de retirer de la cote le gestionnaire d’actifs Janus Henderson pour 7,6 milliards de dollars, et que Long Lake, soutenu par General Catalyst, avait convenu en mai de faire de même avec American Express Global Business Travel pour 6,3 milliards. Forbes a rapporté que Thrive Holdings, issue de Thrive Capital, prévoit d’investir 1 milliard de dollars dans des cabinets comptables locaux pour les transformer avec l’IA.

La tarification suit. Ema, qui fait travailler des équipes d’agents dans les RH, l’informatique et la finance et a levé 77 millions de dollars en septembre, ne facture ni par utilisateur ni par token, mais selon les tâches accomplies et les résultats obtenus, a expliqué son cofondateur Surojit Chatterjee à TechCrunch.

Ce qui n’est pas encore prouvé

Une grande partie de tout cela reste une thèse, écrite par ceux qui y investissent. Forbes a relevé que la promesse des roll-ups d’IA a jusqu’ici devancé la réalité. CNBC a cité deux risques. Les entreprises opérationnelles ont historiquement rapporté de 100 à 200 pour cent sur une longue durée de détention, et non le décuple que les fonds de capital-risque promettent souvent. Et contrairement au private equity, les sociétés de capital-risque n’ont pas passé des décennies à bâtir des équipes pour diriger les entreprises qu’elles rachètent.

Vendre des résultats est aussi plus difficile qu’il n’y paraît. Ashu Garg et Jaya Gupta, de Foundation Capital, qui voient 4'600 milliards de dollars par an de salaires et de services externalisés à la portée des agents d’IA, préviennent que la facturation au résultat échoue lorsque les résultats varient trop d’un client à l’autre, car le résultat dépend aussi de l’activité du client. Ils s’attendent à une transition chaotique.

Et quelqu’un doit toujours répondre du travail. En mai 2025, l’autorité de régulation des solicitors, la Solicitors Regulation Authority, a autorisé Garfield.Law, qui aide les entreprises à recouvrer des créances impayées, comme premier cabinet d’avocats entièrement fondé sur l’IA en Angleterre et au pays de Galles. L’autorité a relevé que le système n’agit qu’après l’approbation du client, et que des solicitors nommément désignés restent responsables de tous ses résultats et de tout ce qui tourne mal. La machine peut faire le travail. C’est toujours une personne qui signe.

Où en est crue

Nous avons fait ce chemin depuis l’autre côté. Nous dirigions une agence avant de construire des produits, et avons cessé de vendre des heures quand le travail ne prenait plus le temps que nous facturions. Chaque produit crue a un nom, un résultat et un prix, et rien n’est mis en vente que nous n’ayons d’abord fait tourner chez crue.

Dans les termes de Sequoia, nos produits se situent entre copilote et pilote automatique. crue rédige chaque offre et chaque facture avec Kontor, et une personne vérifie et envoie chacune d’elles. Tempo gère les réseaux sociaux de la stratégie à la publication, et une personne valide chaque post. Twin, notre cerveau de l’entreprise, consigne la manière dont une entreprise fonctionne sous forme de compétences qu’un assistant peut suivre.

C’est le stade guidé par l’humain, celui où se trouvent aujourd’hui tous nos produits. Vient ensuite l’agentique : des agents exécutent des routines entières, et des personnes donnent le oui final. L’autonomie vient après, et chaque étape se gagne d’abord sur notre propre travail. Helm, une vision que nous façonnons avec notre partenaire Eigna Labs, montre où mène cette ligne : une entreprise entière dirigée par un fondateur responsable avec des agents. Il n’est pas disponible.

Les investisseurs ont raison : les entreprises veulent acheter le travail, pas l’outil. La question ouverte est de savoir qui en répond. Notre réponse ne change pas : une personne, avec un nom.